引言

当前管理学的课程内容基本是以管理职能为中心展开的，比如说：国内陈传明主编的管理学，国外罗宾斯的管理学等。这种以管理职能为中心展开的结构，存在以下两种缺陷：首先，因为强调管理职能，管理应该遵循的基本逻辑变得模糊了，尤其是对于没有工作经验的本科生而言，这种模糊不利于该课程的学习；其次，不太能够将信息革命、生态文明、全球化等这些变化很好地融入到课程内容中来。但是考虑到课程需要与时俱进，就将相关内容很生硬地加入课程，加得越多内容就显得越乱。因此，如果要改进管理学课程内容，就要恢复或努力厘清该课程的基本逻辑，本文认为，管理的基本逻辑应该是：如何运用一切可能的手段，提高组织运营效率，进而实现组织目标。

一、管理过程与职能

我们首先通过一个例子来看看管理过程及其相应职能，通过这个例子可以为之后的管理基本逻辑提供基础。

以筹办家乡婚宴为例。假设小张过几天要在老家结婚，老张要为小张筹办婚宴，预备宴请宾客40桌。

第一步，婚宴计划。首先估算需要多少资金筹办婚宴，需要多少人帮忙（大计划）。然后确定资金来源（老张出，还是小张出），确定帮忙人数（买菜，烧菜，端菜，洗碗；借桌子和碗筷，登记礼金，吹喇叭，请宾客人员等）。

第二步，婚宴组织。婚宴前两天，老张开始请亲戚朋友帮忙，分配工作（通常有一个人主管一个方面的事情，然后分配几个助手。如：烧菜，一个主厨，其他助手帮忙洗菜、切菜、分菜、准备米饭等），分发资金。由于是亲戚朋友，所以通常不涉及工资问题，只要意思意思就行了。

第三步，婚宴领导。婚宴开始，所有的工作人员进入工作状态。老张作为领导，主要参与下列几件事：照顾客户（来参加婚宴的亲戚朋友）；解决一些临时出现的问题（如：是否有重要客户没有出席，要开饭了怎么还没有鸣炮？）；协调各个工作部分。

第四步，婚宴控制。查看各个环节是否如期进行，哪个环节出现问题。老张作为领导就会和相关主管协商，如：这一餐提供菜量是否过多，如果过多，造成浪费，成本太高，下餐应该降低材料数量，如果过少，就要相应增加数量，否则客户会不满意（控制信息来源：一些很亲的亲戚），导致老张在客户心中的名誉受损（他家里的事情办得很不体面，你看，那碗肉都没有装满）。

从上述例子中，我们可以看出管理学中所认为的管理职能：计划、组织、领导与控制。但在不同的管理学教科书，不同学者对管理职能的划分是可以不同的，因为对管理过程的划分可以粗一点，也可以细一点，范围可以大一点，也可以小一点，但不影响对管理过程的理解。因此，只是从管理过程角度的划分，缺乏逻辑的一贯性，我建议从组织内分工角度考察管理问题。

二、组织内分工与结构：一种静态视角

结合现代企业理论给予的视角，我们将企业视为一种合作体，团队成员通过分工的方式进行合作。现在我们将上面的例子从组织内分工角度进行重新分析。

由于老张一个人难以亲自做完这所有工作，一是由于分身乏术，二是由于可能其他人做更好（涉及专业化问题，如：烧菜的、吹喇叭的都需要专业知识），所以，需要授权给其他人，让其他人完成工作；授权完了，要控制结果（相关主管控制过程，老张主要通过控制结果控制主管），保证婚宴过程顺利。另外，由于都是亲戚朋友帮忙，所以不涉及货币激励问题，但是涉及隐性激励问题（以后大家要互相帮忙的）。由于每个部分工作都有联系，所以要完成一场成功的婚宴，需要对各个部分进行协调，让每个部分分工协作。我们将分工结构图形化，这就是一种简单的组织结构，如图1所示。企业与这个例子的相似之处就在于他们都是为了完成一个目标而努力，所以一个简单企业也拥有与图1相似的结构，只不过将老张换成老板。因此，组织内分工要有效率需要体现在四个方面：激励、授权、控制与协调的有效性。

因此，管理学课程应该将“组织激励、组织协调、组织控制与组织授权”视为课程的核心内容，尤其是组织协调与组织控制是非常重要的两部分内容，要着重强调。下面结合当前管理学教材内容，说明这四个方面内容的改进意见。

组织激励在管理学课程中一直是比较受重视的环节，只是当前课程中这一问题的讨论理论过于陈旧，当然并不是说这些理论就没有一点道理，而是说这些理论的最新进展应该融入进来。另外，这些理论基本上都是心理学理论，而经济学近几十年来对组织激励问题的讨论也是非常丰富的，如何将这部分讨论融入到组织激励问题研究中来，也是值得思考的。总之，管理学课程中的激励问题讨论过于简单，也不深入，需要重新调整。

组织协调是管理学课程中最不受重视的问题，在很多管理学教材中讨论的最多的是“沟通”。尽管沟通也是一种协调方式，但绝不是唯一的协调方式，尤其是在企业规模较大的时候，存在很多种组织协调机制，比如组织中的很多惯例就起到协调的作用，产品标准、技术标准也都能够起到很好的协调作用。因此，对组织协调问题的讨论绝不能只停留在沟通问题上。很多管理学家、经济学家都比较强调协调的重要性，也分析各种各样的协调机制，如：明茨伯格就是很强调组织协调的管理学家。

组织授权在管理学课程中基本放在“领导”章节中讨论，讨论更多是基于心理学的讨论，不够彻底。组织政治学家、组织经济学家们，如詹森、麦克林等，对组织中权力问题的讨论是比较深入的，尤其是组织经济学家，他们主要从效率角度分析组织授权问题，这部分内容是值得纳入课程的。当然，组织政治学家对组织中权力问题的非效率考虑，也是不能忽略的。

组织控制在管理学课程中的讨论已经比较充分了，尤其是全面质量管理这样的内容融入后，这一部分内容无需太多调整。

三、战略规划、组织变革与组织学习：一种动态视角

从组织内分工角度的分析，是一种静态分析，也就是说，我们已经决定了我们的目标，接下来就是怎么完成目标的问题。但是企业如果要长久生存下来，就必须根据外部市场需求、技术水平变化而适时调整企业目标，企业进入一种动态环境。

进入动态环境的企业，首先要考虑的是企业战略规划；其次，为了实现企业新的目标通常需要员工行为进行调整，而要员工行为进行调整，就需要调整组织内的激励制度、控制制度、协调制度以及授权制度，如果新目标的复杂性比旧目标的复杂性高很多，那只进行制度调整不一定够，甚至需要调整组织结构，即更深层次的组织变革。

如果一个企业所面临的环境变化很快，消费者的需求也极具个性，在这样的背景下，企业之前涉及过多细节的制度安排可能就不太能够适应市场变化了，如此，制度安排不能够规定得过于详细，但是如果不能规定的过于详细，基层员工该如何行事呢？会不会出现基层员工不知道该这么行事，甚至乱行事的情形。那企业该怎么办呢？企业可以在制度规定不那么详尽的情况下，告知基层员工做事的基本标准，如：顾客是上帝，基层员工就可以根据这个基本标准，结合具体场景，给出具体行为。这种基本标准就是组织文化。

由于基层员工拥有了更大权力，这就要求基层员工要提高做决策的能力，自然地，也就要求基层员工有更高的素质，组织中的其他员工要适应新的企业环境，也需要提高自身的素质，这就需要学习，而且是要求企业开展整体性学习，并且是持续性学习，这种学习可以提升企业的组织能力，尤其是企业的动态能力。

因此，在管理学课程中，应该设置“战略规划”“组织文化”“组织学习与组织能力”，以及“组织变革”的内容，动态环境下的企业管理流程如图2所示。

四、组织结构的调整：规模经济、范围经济与市场匹配成本

在当前流行的管理学教材中，对于组织结构的讨论过于教条，应该着重于说明影响组织结构调整的主要因素，即：组织所要实现目标的复杂性。具体而言，组织是为了完成既定目标的群体集合，既定目标的复杂性将会影响组织内分工的复杂性，也就是组织结构的复杂性。既定目标的复杂性怎么体现？体现在三个方面：确定市场所需要的产品与服务（市场匹配）；生产某种产品或类似产品的数量（规模经济）；要生产的产品种类及其产品种类之间的低相关性（范围经济）。

当一个企业开始生产某种产品或类似产品的时候，在其生产数量比较低的时候，企业员工数量也很少，一个员工甚至可以完成产品生产和服务的全流程，此时，企业没有享受到规模带来的分工经济。随着生产规模不断扩大，企业会考虑生产流程中每道工序由不同的员工来完成，企业之所以采用这种组织内分工，就是因为分工能够提高效率（亚当·斯密），而效率的提高可以抵消甚至超过由此带来的协调成本的提升，这个时候新的组织结构就逐步成形了。当规模进一步扩大，每道工序可能需要很多人，为了提高对这些人的管理效率，需要对这些人进行分层管理，如此一种新的组织结构就完全成型了，这种组织结构被叫作直线型组织结构。如果规模再大一点，组织结构中会出现支持性活动的分工部门，如：人力资源部门、财务部门、法务部门等，这种组织结构就是直线职能型组织结构，如图3所示。

现在我们进一步复杂化企业的目标，企业开始生产相关性不高的多种产品，由此带来的范围不经济超过规模经济，这种范围不经济主要体现在组织内协调成本的上升。在每种产品或类似产品的规模足够大的情况下，可以通过将组织结构调整为基于产品的事业部制组织结构（如图4所示），以降低范围不经济，同时保持某种产品或某类产品的规模经济。

之前的讨论都是基于这样的假定：企业通过预测市场需求，然后自己生产产品以满足市场需求。这里存在两个问题：企业预测的准确性如何？如果市场需求差异较大，而且市场需求变化比较快，这个时候怎么办？这两个问题的严重性随靠近需求端距离的拉近而提升，因此，企业肯定会考虑用一些方法提升对市场需求预测的准确性，但是成本也会不断提高，如果成本上升幅度高于更精准预测带来的收益提升，企业就会停止采用这些方法。但是，随着数字技术的进步，极大降低市场需求预测的成本，这就开始出现诸如“韩都衣舍”这样的企业，通过成立300个产品小组，依靠电商平台，低成本搜集信息，试错市场，改变企业内分工划分，提高企业效率，需求端网络型组织结构出现了。另外，还存在一个问题：企业提供的产品和服务需要完全由自己生产吗？一些高科技公司（思科、苹果等）通过创建数字平台，让一些非公司员工参与公司产品和服务的提供，供给端网络型组织结构也出现了，如果没有这样的数字平台，是很难实现这样的合作的。这种合作也使得企业边界开始变得模糊了，甚至有学者提出“无边界组织”的概念。

通过上述说明，我们是有可能将组织结构置于效率层面来讨论的，这种讨论对于理解组织结构的调整，包括组织结构内的协调、控制、激励与授权的调整，是非常重要的。在这个层面讨论组织结构调整（组织变革）应该在管理学课程中占有一席之地。

五、管理学内容框架：一种可能性

综上所述，本文认为管理学课程内容应该包括以下几个方面：组织静态学，涉及组织内分工与结构、授权、激励、控制与协调等内容；组织动态学，涉及战略规划、组织文化与组织变革，以及组织学习与组织能力等内容；管理的基础性行为，涉及计划与决策，因为在整个管理过程中，计划与决策始终贯穿其中，介绍计划与决策的基本流程与相关方法，是非常必要的。

参考文献：

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