引言

A公司是一家多元业务的企业，在部分业务属于行业国内龙头，部分业务属于行业头部。近年来，A公司积极响应国家倡议，制定了国际化战略，加速推进国际化经营，积极拓展海外业务，多个业务板块迈出国门，走向世界，相关板块在国际业务上逐步走入正轨，并根据行业发展阶段和国际形势发展到不同阶段。随着海外业务规模逐步扩大，境外属地员工和外派人员数量都不断增加，A公司制定了外派人员管理的全流程管理体系，有效应对国际化业务所需的外派人员管理。

一、公司外派人员管理全流程体系简介

A公司的境外业务横向覆盖多业务板块，纵向覆盖多层级子公司，外派人员覆盖职能和业务，呈现三多特点“多专业、多层级、多类型”，管理复杂度相对偏高。

A公司的境外派遣人力资源管理全流程体系分为派遣前、派遣中、派遣后三个阶段。派遣前包括规划与编制、选拔与配置，培训与储备；派遣中包括境外风险控制、绩效与考核、薪酬与激励、外派期发展；派遣后包括回任与后发展。通过按境外派遣人力资源管理流程构建了覆盖全链条、全流程的多模块境外派遣人力资源管理体系。

二、外派人员派遣前管理实践

中国企业要在海外成功，需要拥有一支优秀的海外外派队伍，以确保境外公司能和总部在战略方向上保持一致，在业务上充分协同，人员上合理流程。研究显示中国企业在人才外派方面主要面临着诸如外派人员绩效低下、外派失败率高以及回国后离职率高等挑战，已经成为中国企业海外业务的主要问题。做好派遣前管理工作是应对这些挑战的关键。

（一）境外派遣人员规划管理

人员规划属于人力资源规划的重要内容，是人力资源战略的具体落实，而人力资源战略又是公司战略的重要组成部分，是实现公司战略的重要基础。对于境外业务来说，境外派遣人员规划应纳入人力资源规划中，A公司的各涉及境外业务的子企业应承接A公司的国际化战略，制定本单位的国际化业务规划，并在此基础上编制公司境外派遣人员规划。

境外派遣人员规划除了要考虑公司国际化战略的有效落地外，还要结合境外公司的管控类型、风险识别等因素按照分层分类原则确定境外派人人员规划，明确人才层级、岗位类别、专业领域，并根据相关信息形成人选来源，以引导后续工作。其中管理岗位、关键岗位应予以重点关注。

（二）境外派遣人员招聘调配管理

按照境外派遣人员的两级管理对应人事权限，建立对应的外派人选招聘机制。

1. 设立招聘组织

选拔外派人员首先需要明确谁来选。一般按照两级人事管理权限对应设置一个由人力资源部门牵头，外派目标单位和业务专家组成的招聘小组。应确保外派目标单位的关键人员全程参与决策，因为他们对于海外业务需要什么样的人，什么样的人更合适，什么样的人问题少有着更加直观的认识。

2. 进行招聘选拔

确定招聘小组后，招聘阶段涉及到整个外派人选选择的成败，根据持续的经验迭代，逐步形成“三级筛选漏斗”模型，逐级筛选匹配的人才进入外派人才储备库。一级筛选任职资格，通常包括学历、业务经验、海外工作或学习经验、管理经验等方面的基本要求。外派人员的任职资格与国内岗位相比而言要求更加严格。二级筛选业绩表现，主要看过去几年绩效等级和所获荣誉等关键指标，并确认其业绩表现是否获得过往上级认可。三级筛选测评情况，该环节主要包括英语测试、能力性格心理测试、身体健康测试。通常进行通用能力匹配度、岗位通用能力匹配度、性格特质匹配度、心理身体健康情况、英语情况。这些测试通常充满挑战，比如性格测试无标准答案，通过测量量表更好的了解性格特点和行为倾向。只有在这些测试中符合标准，才能成为外派候选人。

除针对岗位需求进行定向选拔外，在国际化发展起步阶段和发展阶段通常需要进行专项选拔，专项选拔以根据国际化人力资源规划为基础，为更好适配未来国际化业务需求而进行的国际化人才专项储备，专项储备一般包括经营管理类、职能管理类和专业技术类，并根据境外业务范围和业务规模预测进行差异化储备，专项储备考虑人才还存在准备期，对“三级筛选漏斗”模型的可培养部分维度的选拔标准可以适度降低，以扩大选人视野。

（三）境外派遣人员培训与储备

定向选拔和储备选拔确定人选后，可以针对性开展人员培训，其中定向选拔人员根据外派期限参与短期培养项目，储备选拔人员可以进行中期专项培养项目，专业技术相关培养一般注重国内外的差异化培养，以更好适应境外专业差异、供应链差异、技术选型差异等，因专业性较高，适配性范围较窄，本文不详细叙述，重点叙述经营管理类、职能管理类人员培养，以及专业技术类的通用能力培养部分。

1. 能力模型

通过与实体相关行业企业对标，同时与公司能力模型适配，总结出A公司国际化人才的通用能力和素质模型维度，具体如表1。

维度	经营管理类	职能类和专业技术类（通用能力部分）
商业管理能力	国际视野	国际视野
	建立战略方向（国际能源市场分析）	计划与组织（国际项目）
	业务敏锐性	业务敏锐性
人际交往能力	发展战略人际关系 （跨文化管理、跨文化社交）	建立策略性工作关系 （跨文化沟通）
组织能力	培养组织人才 （组建、领导国际化团队）	持续改善 （积累国际化经验的能力）
	发挥最高绩效（业绩导向）	发挥最高绩效
	推动能力（组织管理）	推动执行（执行力）

2. 培训课程设计

境外派遣人才的培训，以能力模型设计通用课程。境外派遣人才的培训课程分为两大类，一是通用基础类课程，适用于所有国际化人员；二是通用专业类课程，根据国际化人才不同专业需要进行跨专业知识的弥补。各专业技术内的深化课程，则由A公司相关专业部门组织实施，或委托专业机构及下属公司组织实施。

（1）通用基础类课程

通用基础类课程包括国际商务礼仪介绍，国际主要政治体制及世界经济分析，A公司境外业务的国内外发展情况，开展境外业务涉及的国内相关部门及职责以及工作流程，外部公共关系维护，金融、税务、保险基础，境外法律基础，国际商务、商务法律英语、商务谈判、国际化文化与伦理、跨文化沟通、国际常见公文写作技巧等。

其中重点关注境外法律与国际商务，国际商务一般包括国际商法，中国商法与英美法系国家商法的区别、国际贸易规则、国际贸易惯例、跨国企业交易中的协议、条约、公约、境内外对合同概念和合同成立要件的理解差异、最新法律投资与外贸法律、公司法等相关法律制度。

（2）通用专业类课程

通用专业类课程包括：国际市场开发、业务营销推介、技术经济、投资分析、融资管理、国际税务、企业财务、竞品分析、国际质量保证、项目组织管理、工程风险控制、市场与政策分析等。

2. 培养方式

境外派遣人员培养以集中培训、在岗培训、自学等相结合的形式组织实施，同时也可结合实际工作，以外部调研学习、研讨会、专题报告等形式进行。

（1）集中培训

主要针对开设了相关课程的培训，根据培训的对象以及培训的范围，可再细分为部分集中、全部集中或分别集中培训。相关人员可根据培训课程列表，制定个人的培训计划，按照“必修”、“选修”的方式，参与课程学习与考核。

（2）在岗培训

相关人员结合本职工作开展在岗培训。通过指定培养人、制定培养计划和目标，积极参与国际业务的开展，通过实战，提高自身能力。

（3）专题报告、研讨会

对于研究性的、开放性的国际课题课和内容，相关人员可结合实际情况，进行调研，撰写专题报告。适当的时候，可组织研讨会，使用“头脑风暴法”等，发挥集体优势，共同探讨学习。

（4）自学

由于从事境外业务的员工专业背景、从业经验各有不同，对于统一培训未能覆盖的课程或知识，个人应根据自身实际情况和工作需求，进行自学。

三、外派人员派遣中管理实践

外派人员派遣中主要包括绩效考核管理、薪酬福利管理和员工发展管理，主要解决外派人员“待的住、干的好、有奔头”的问题。此外还需要重点关注境外工作期间的安全保障和文化融合问题。

（一）境外派遣人员绩效考核管理

境外派人人员绩效管理由派出单位和境外单位根据派驻国家法律法规确定管理主体，一般应由境外单位负责管理，实践中有如下做法。

实践中存在派出单位和境外单位绩效管理体系有较大差异的情况，为解决长期绩效结果认定问题，境外派遣人员除了按照境外单位体系进行绩效管理外，派出单位还需要对照双方绩效管理体系，在充分参照境外公司绩效管理相对结果的基础上合理确定境外派遣人员的境内绩效结果，以为外派人员的长期评价和使用筑牢基础，防止因阶段性的体系文化差异造成评价失准。同时根据业务发展阶段、人员外派意愿等综合情况，合理确定绩效管理中的境外派遣人员的政策倾斜力度，如适当调增绩效优秀良好比例，确保外派政策的吸引力。

（二）境外派遣人员发展管理

境外派遣人员在境外派遣期间应保障其有职业发展机制和岗位发展空间，对于境外公司和境内发展政策差异较大的，要执行双通道机制，即在境外派遣公司的职业发展通道正常向其开放，同时应保留其境内公司对应岗位级别，并根据境外的岗位发展在境内岗位级别进行等效对应，派遣到境外参股企业的无法等效对应的，一般应在回任时将境外发展情况作为重要参考合理确定回任后的岗位级别，境内的级别等效或回任后的级别认定一般由起初单位的人力资源部门进行管理。同时，在A公司的干部管理、员工发展政策或方案中均需要结合境外派遣工作的实际情况合理确定倾斜政策，在实操层面一般采用作为可选的重要资格门槛条件，或作为干部发展、岗位发展的加分项，对于长期外派存在困难的情况下，设置额外倾斜政策。对于不同境外业务的人力资源情况有差异的，A公司的下属公司要在A公司总体政策的原则基础上制定个性化实施政策或方案。

（三）境外派遣人员薪酬福利管理

境外人力资源管理需要建立具有市场竞争力的境外派遣人员薪酬福利政策和相关保障政策，并完善相关操作性程序和规定。在薪酬福利方面，一是要提高并完善薪酬激励，设置外派奖金、安家津贴、艰苦地区补助、风险补助、家属补助。考虑境外派遣的艰苦程度、风险程度、生活成本以及家庭机会成本等因素，一般年度收入总包应至少达到国内同等岗位的1.8倍~3倍。二是要提高并完善福利待遇，设置住房补助、交通补助、医疗保险、子女教育、探亲假及补助、税务支持、当地生活支持、外事支持。在保障方面，特别是境外派遣初期，组织要给外派人员必要的保障支持，一般包括签证、护照、机票、外事许可等协助，个人物品运输和储存，派出国住房和交通安排，以及一般性生活支持的指引，确保其快速解决外派安家问题，尽快投入工作。

（四）境外派遣人员安全保障和文化融合

境外派遣人员的安全保障和文化融合必不可少，安全保障方面需要制定全面的应知手册并予以专项培训，同时制定完善的应急机制，包括紧急情况撤离安排，重病和受伤处理流程、家庭紧急情况服务支持，确保境外风险得到快速、稳妥的应对。此外，不同文化背景下生活和工作涉及到文化融合问题，依据“经济匹配文化”一般情形，不同经济发展水平国家的企业文化获得相互认可有一定挑战，因此，在境外派遣中需要派遣人员对境外市场的文化保持敏感，努力学习文化的差异性并在不同的文化中稳妥开展工作，更好融合而不是对抗，同时让来自不同文化的员工更好认同企业文化和价值观，实现跨文化的多国员工融合，推动A公司国际化业务和人力资源管理向前持续发展。

四、外派人员派遣后管理实践

境外派遣人员回任是指外派员工派遣期结束，回到A公司国内相关公司和岗位工作的过程。境外派遣人员回任一般按照权责对等原则和分级管理机制，与派遣前工作相对应，对应责任单位应充分发挥业务统筹作用，提前进行回任岗位策划，要按照组织需要和以人为本相结合的原则，要充分了解未来一个阶段A各公司各板块的用人需求特别是需要国际化背景的岗位需求，并充分征求外派人员本人意愿。回任安排要力争充分发挥外派人员的境外经验，回任岗位原则上不低于外派期满时的岗位级别，涉及到和境内人员竞争上岗的，同等条件下应优先考虑境外派遣回任人员。涉及国际化业务的子业务板块的境内业务应优先使用具有境外派遣工作经验人员，相关要求在涉及国际业务的公司的员工发展制度和人才选拔方案中予以落地。

五、结语

人力资源管理通过组织、岗位、人员的调整和管理活动为企业提供人力资源服务。人力资源管理须以企业战略发展目标为依据，规范、统筹、指导人力资源各项工作，为企业的发展战略提供支撑。对于涉及国际化战略的多元业务的企业，特别是在国际化起步和发展阶段，为有效支持国际化战略，应该人力资源国际化战略同步制定，并能充分支撑国际化业务开展，结合人力资源业务实际，应有效制定外派人员管理的全流程管理体系，并通过境外派人人员的业务链和价值链，制定完备的政策配套，形成有效闭环，使境外派遣人员选得到、派得出、管的好、留得住、回得来、再派得出，有效应对国际化业务所需的外派人员管理。

参考文献：

1. [1] 宋尚涛. 企业境外员工队伍管理的几点思考[J]. 石油化工管理干部学院学报, 2008, 10(02):45-47.
2. [2] 邓羊格. 如何管理外派经理?[J]. 中外管理, 2005(05):50-58.
3. [3] 张希颖. 浅谈外派员工问题[J]. 人口与经济, 2009(S1):120-121.
4. [4] 杨为勇. 略谈企业外派经理人员的人力资源管理[J]. 中国商界(下半月), 2009(09):247-248.