引言

随着数字技术的飞速发展，数字经济正在持续地促进传统经济模式的转型，逐渐成为全球竞争格局变化的关键推动力。数字化带来的不确定性也给企业管理者带来了巨大挑战，即如何应对未来可能出现的各种问题并做出正确决策。传统的工作方式已逐步不能满足现代数字化工作环境的各种需求。在这种新的工作方式中，员工急切希望得到更多的决策权、更大的灵活性和更多的创新机会。因此，在数字领导力中，工作重塑被视为一个核心策略，它在推动员工的创新成果上起到了越来越重要的作用。除却上述内容，主动性人格作为员工个体特征的重要变量，可能在数字化领导行为产生效能的过程中发挥显著的调节效应。

既有研究在探讨工作重塑的动因时，多局限于个体层面的动机考量，而忽视了对个体所处情境因素及其与环境互动关系的考察，导致该领域研究呈现出个体中心主义倾向。面对日益复杂的外部环境与多变的市场需求，个体间的相互依存性显著增强，这促使工作重塑的内涵从单纯的个体行为扩展至需要更多考虑人际互动维度的集体性调适过程。

鉴于此，系统探究数字化领导力对工作重塑的作用机制，对于指导企业优化领导力实践设计及完善创新驱动型激励体系具有重要的理论与实践意义。

一、理论分析与假设提出

（一）数字化领导力对工作重塑的影响

数字化领导力是指领导者运用先进的数字技术来整合各种资源，并引导整个团队共同提升他们在数字分析和决策方面的能力，以实现团队的共同目标。字化领导力对领导工作产生了巨大影响，它可以使企业获得持久竞争优势。这涉及到团队领导在化学素养、数字交流、数字激励以及数字任务推动等方面的专业能力。在数字化时代，领导者如何利用数字技术提升自己的领导水平呢？首先，数字化领域的先锋们高度认识到数字技术所带来的巨大价值，并更有可能接受和应用这些新兴的技术与知识。其次，数字化的领导们能够通过对数据进行深度处理与分析，从而为自己提供更好的决策方案。在领导者通过策略性引导与资源支持的前提下，团队成员会主动寻求更多工作资源，深入挖掘数据信息，确立更为挑战性的目标，并积极应对更具复杂性的工作任务。此外，领导者可借助数字技术的高效特性构建突破时空限制的沟通机制，促进成员通过数字化平台实现即时交流与实时反馈，从而显著提升团队协作效能。需要特别指出的是，数字化领导者尤为注重运用新兴技术传递组织愿景，强化与团队成员间的互动关联。这种行为模式将有效增进成员对领导者的信任感与认同度，进而激发其工作热情，促进团队共识的形成与工作模式的优化。最终，数字化管理技术的应用能够显著加速工作进程，保障团队任务的高效完成。基于此，本研究提出假设H1：数字化领导力对合作型工作重塑产生正向促进作用。

自我效能感的中介作用

自我效能感作为个体对自身完成特定任务能力的信念评估，是预测行为实施有效性的关键认知因素。Yang等研究证实，该心理建构对工作绩效存在显著正向影响。面对高挑战性任务时，具备高水平自我效能感的从业者往往表现出更强的困难应对倾向，倾向于采取积极策略而非回避行为。这种特殊的信念系统通过激活个体的内在动机机制，促使从业者以更高参与度投入工作场域。数字化领导结合了专业知识、技能和数字技术来推动团队达到既定目标，这对团队的整体效率起到了关键作用。这种结合赢得了团队成员的深厚信赖和支持，为员工在重塑性工作中的参与创造了有利环境，从而鼓励他们不断地积累新的思维和见解，进一步激发了他们的创新能力。数字化领导不仅能提高组织绩效，还可增强员工创造力、凝聚力以及创新精神。利用数字技术，数字化领导力能够增强与团队成员的情感纽带。团队数字化氛围是一个复杂的过程，其主要由组织文化、制度环境和信息技术三个方面组成。在数字化领导力的有效引领与团队数字化氛围的积极营造下，团队成员展现出持续更新数字化认知模式与工作范式的主动性。依托数字平台的交互功能，成员间建立了更紧密的协作关系，并表现出对团队的高度情感认同，这种认同促使他们自觉调整工作策略，进而有效促进团队数字化转型升级进程。

现有实证研究证实，数字化领导力通过提升员工的自我效能感，对工作信念塑造与行为模式转变产生关键影响。基于此，本研究提出假设H2：自我效能感在数字化领导力与工作重塑行为之间承担中介传导功能。

（三）主动性人格的调节效应

在信息化浪潮席卷全球的背景下，具有前瞻性行为特征的职场工作者往往能在动态变化的组织环境中展现出显著的创新效能。这类行为特征通常表现为个体通过系统性干预策略主动塑造工作环境，而非被动接受现有条件，其核心驱动力源于内生性的目标导向机制。

拥有高度主动性的人格特质的员工更倾向于主动地调整他们的工作职责，以增加工作的挑战性和创新性，进而提高他们在工作中的投入和创造性。这种类型的员工有能力积极地运用数字化工具和技术平台等多种资源，以促进工作模式的重构，并在新的职场环境中展示出更高级别的创新能力。张振刚团队研究发现，主动性人格特质通过强化个体的心理安全感与知识共享倾向，进而促进工作行为的积极转变，这一结果印证了主动性人格与工作重塑之间的正向关联机制。值得注意的是，数字领导力通过资源配置与组织支持为高主动性员工创造了有利条件，使其能够更高效地实现工作模式转型与创新实践，最终显著提升创新绩效表现。与此同时，数字领导力所提供的弹性工作安排与先进技术支持，使高主动性员工得以灵活调整工作内容、任务复杂度及执行方式，从而持续优化其创新产出水平。相较而言，低主动性员工因内在驱动力不足，往往难以充分运用这些组织资源，导致其在工作重塑与创新绩效方面的改善效果有限。田喜洲进一步证实，数字领导力通过构建技术平台与促进跨部门协作，为高主动性员工创造了更多创新机遇，而此类员工普遍具备将外部支持转化为创新动能的能力，从而持续提升工作效能。基于上述研究，本文提出假设H3：主动性人格特质在数字化领导力与工作重塑的关系中发挥正向调节作用。

综上所述，假设模型见图1。

二、研究设计

样本研究

本研究于2025年9月通过问卷调查法，对四川、广西、北京等地区信息化办公团队开展调研。经无效问卷筛查后，共纳入67个工作团队的232份有效样本，问卷有效回收率为73.52%。样本构成呈现以下特征：在人口统计学方面，性别分布均衡（男性112人/48.3%，女性120人/51.7%），年龄结构以中青年为主（26-35岁群体占比65.9%）。教育背景呈梯度分布，本科及以上学历占主导（本科学历148人/63.8%，研究生学历34人/14.6%），专科及以下学历占21.6%。工作年限数据反映团队稳定性，64.6%的成员具有3年以上从业经验（3-5年64人，5-10年63人，10年以上57人），其中资深从业者（10年+）占比达24.6%。

（二）变量测量

本文问卷所采用的量表为Likert五点评分制，评分范围从1（代表很不符合）至5（代表很符合），各选项所代表的程度逐项递增。参考Samartinbo、毕新华等的研究成果，编制了个体层面的数字化领导力量表，在此基础上结合团队特征，按照Churchill的步骤，通过文献梳理、实地访谈、小样本预测试，最终形成数字化领导力量表，共20个题项，内部一致性系数为0.953。采用朱秀梅等借鉴 Meyer 等的自我效能感量表，共6个题项，内部一致性系数为0.921。参考用商佳音和甘怡群的主动性人格量表，采用Tims等设计的团队工作重塑量表，共21个题项，内部一致性系数为0.912。根据以往研究，选取性别、年龄、文化程度、工作年限等作为控制变量。

三、数据分析与结果

（一）偏差检验

本研究运用单因素检验进行探索性因子分析，选取特征值≥1的公因子，未旋转前取的第一个因子的解释量为38.640%，不超过40%的要求。同时本文运用了验证性因子分析方法对各变量进行检验。以四因子模型作为参照模型，本文构建了三个对比模型进行深入对比分析。如结果表1所示，四因子模型在指标上显著优于其他三个模型，具体表现为：χ²/df比值为1.150，CFI为0.989，TLI为0.996，以及RMSEA为0.012。这些结果表明，四因子模型具有更佳的适配度，从而证实了该模型在区分效度方面的优越性。以上分析均可表明本研究不存在严重的偏差问题，可以进行下一步的探讨。

模型	Χ2	df	Χ2/df	CFI	TLI	RMSEA
四因子模型	252.484	268	1.150	0.989	0.996	0.012
三因子模型	665.157	269	2.312	0.898	0.910	0.068
二因子模型	120.451	271	4.524	0.888	0.856	0.116
单因子模型	2189.462	273	7.820	0.651	0.532	1.48

（二）信度分析

我们使用的所有量表都显示出了很高的信度，具体来说，每个量表的克隆巴赫系数（Cronbach’s α）都超过了0.7。此外，所有的测量项目中，标准化因子的负荷都超出了0.6的标准。经过对组合信度（CR）和平均方差提取量（AVE）的计算分析，研究结果显示：这两个数值均超出了0.7和0.5的建议范围（详细内容请参见表2）。总的来说，本研究中的数据在信度和聚合效度上都满足了预定的标准。

变量	Cronbach’s α	CR	AVE
数字化领导力	0.862	0.884	0.559
工作重塑	0.916	0.913	0.537
自我效能感	0.825	0.835	0.627
主动性人格	0.929	0.931	0.659

（三）描述性统计

如表3所示，数字化领导力与工作重塑、自我效能、主动性人格（p＜0.01）均呈现出显著的正相关关系。工作重塑不仅与自我效能感（r=0.490，p＜0.01有显著正相关关系，而且与主动性人格（r=0.438，p＜0.01）也呈现出显著正相关关系。此外，自我效能感与主动性人格之间同样存在显著正相关。

	均值	标准差	1	2	3	4	5	6	7	8
1.性别	1.480	0.498	1
2.年龄	2.480	0.854	-0.058	1
3.教育水平	2.110	0.864	0.020	-0.042	1
4.工作年限	2.040	1.138	0.072	0.086	0.042	1
5.数字化领导力	3.951	0.846	0.110	-0.012	0.023	0.180**	1
6.工作重塑	3.688	0.886	-0.040	0.009	0.068	0.072	0.360**	1
7.自我效能感	3.610	1.10	-0.068	0.028	0.038	0.046	0.038**	0.048**	1
8.主动型人格	3.662	1.112	-0.038	0.004	0.066	0.028	0.168**	0.433**	0.282	1

（四）检验假设

本研究借助SPSS 26.0软件进行层级回归分析以验证研究假设（详见表4）。首先，通过模型1探明人口统计学特征对中介变量工作重塑的效应；继而在控制人口统计变量后，于模型2中引入自变量数字化领导力，结果表明其对工作重塑呈现显著正向预测作用（β=0.50，p＜0.001）。进一步分析模型3和4发现，数字化领导力同样能够显著预测自我效能感（β=0.38，p＜0.001），因此研究假设H1与H2得到数据支持。

变量	工作重塑			自我效能感
	M1	M2	M3	M4	M5
性别	0.00	-0.02	0.01	-0.09	-0.11
年龄	0.02*	0.01	0.02*	-0.01	-0.02*
学历	0.10	0.12	0.13	0.00	0.05
职位	-0.07	-0.03	-0.03	0.04	0.02
工作年限	-0.01	-0.01	-0.01	-0.01	0.00
工作类型	0.00	0.02	0.01	0.05	0.07*
数字化领导力		0.38***	0.28***		0.50***
主动性人格			0.20***
R2	0.02	0.16	0.19	0.04	0.27
△R2	0.02	0.14	0.03	0.04	0.23
F	1.02	7.48***	8.07***	1.85	14.38***

注：N=277，*表示p<0.05、**表示p<0.01、***表示p<0.001。

采用层次线性回归分析方法验证主动性人格对数字化领导力和工作重塑的关系，结果如表5所示。以工作重塑为因变量、数字化领导力和主动性人格自变量，构建多元线性回归方程，构建M7，发现数字化领导力（β=0.390，p<0.001，t=13.211）和主动性（β=0.393，p<0.001，t=14.340）对工作重塑均有显著正向影响。在M6的基础上加入交互项，构建M8，结果显示交互项（β=0.383，p<0.001，t=9.677）对工作重塑有显著正向影响，说明调节作用显著存在，假设H3成立。利用膨胀因子（VIF）检验研究模型的多重共线性，结果表明，M7最大VIF值为2.860，M8最大VIF值为2.872，变量间不存在多重共线性。

变量	工作重塑
	M6	M7	M8
性别	0.50	-0.035	0.024
年龄	0.016	0.011	0.07
学历	0.028	0.001	0.000
职位	0.044	0.008	-0.003
工作年限	0.003	-0.001	0.001
工作类型	0.004	0.004	-0.002
数字化领导力		0.390***	0.510***
主动性人格		0.393***	0.545***
R2	0.023	0.674	0.770
△R2	0.458	0.266	0.224
F	0.683	47.83***	68.07***
最大VIF值	2.830	2.860	2.872

四、结论与启示

（一）研究结论

第一，数字化领导力对合作型工作重塑产生显著正向促进作用。在数字化工作环境中，领导者通过构建变革需求与协作机制，同时赋予员工工作自主权、组织信任及有效沟通渠道等关键资源，这种需求-资源交互作用有效推动员工通过协同合作实现工作内容与方式的系统性重构，最终达成组织战略目标与个人职业发展的统一。

第二，自我效能感在数字化领导力与工作重塑之间承担中介传导功能。数字化领导所设定的挑战性工作目标会引发员工的变革压力感知，进而转化为主动适应数字化变革的内在驱动力。在此过程中，数字化领导通过提供结构化工作支持与社会化资源补给，有效缓解员工工作压力，强化其自我效能信念，最终实现工作重塑行为的持续深化。

第三，主动性人格特质在数字化领导力与员工创新绩效关系中发挥边界调节效应。具体表现为，高主动性特质的个体对数字化领导提供的激励措施与资源支持具有更强的感知与响应能力，这种特质与领导力的交互作用显著增强了个体在创新实践中的表现水平。

（二）管理启示

第一，企业需着力推进数字领导力的系统化建设与落地实施。组织应引导管理层持续强化数字技术应用、数据洞察分析及分布式协同等核心能力，使其熟练运用数字化平台工具，打造有利于创新孵化的组织生态。数字化领导者须具备自我革新意识，突破传统认知框架以应对不确定性挑战；同时要提升学习适应力，聚焦企业数据可视化、统计分析及流程自动化能力建设，通过结构化培训实现系统性技能升级。

第二，数字化领导力通过自我效能感的中介机制作用于工作重塑过程。具体而言，数字化领导所设定的挑战性工作要求会促使员工产生工作压力，进而激发其主动掌握变革信息、提升适应能力的动机。与之相对，阻碍性工作要求会对此过程产生抑制作用，然而数字化领导者借助智能化管理系统实时监测员工行为表现与岗位需求，能够精准配置结构性与社会性支持资源，有效缓解工作压力并强化自我效能，最终推动工作重塑行为的形成。

第三，管理者应充分关注员工的个体差异特征，尤其需要强化对主动性人格特质的激励措施。具备高水平主动性人格特质的员工往往展现出更强的工作重塑适应能力，并能通过自我驱动机制显著提升创新绩效表现。基于此，企业在人才选拔、培养及职业发展体系建设中，应当重点考察员工的个性特质维度，尤其要重视高主动性人格特质的识别与开发。针对此类特质的员工，企业需构建差异化的激励体系与支持机制，引导其通过工作方式优化与机遇把握来促进创新成果产出。

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