引言

在数字经济的高速发展背景下，数字化转型已由原先专注于业务管理逐步延伸到整体的组织管理中，为了更好适应市场环境的变化，企业逐渐借用人力资源信息系统(HRIS)和员工自助服务(ESS)来对业务流程进行重构，这一变化从根本上重塑了传统人力资源管理模式，企业日常的决策权由人力资源部门下放至员工个人，通过组织扁平化和流程自动化，提升组织整体响应速度同时优化员工的工作体验，从而促进企业更专注于战略发展和组织效能的系统性提升。

但是，这种“数字赋能”在实践层面中经常伴随着隐蔽的消极影响。前沿企业的数字智能化系统虽然赋予了员工高度的自主性，但全时段的实时连接、繁杂的信息加工需求以及较高的数字化能力门槛，亦引发了显著的“技术压力”。以Z公司为例，其提出的“Context not Control”管理理念通过飞书平台实现了员工广泛参与决策和信息高度透明化，但这也同时要求员工具备较高水平的自我控制与信息加工能力。在高度数字化的工作情境下，技术压力到底是作为一种挑战性压力促进员工能力发挥，还是作为阻碍性压力对员工心理产生抑制作用？特别是它如何影响个体对自己完成任务能力的信念——即“自我效能感”，成为学术界和企业界亟待厘清的关键问题。鉴于此，本文选取Z公司作为代表性案例，系统揭示在数字化转型情境中企业运用智能化工具影响员工心理机制的内在逻辑。文章重点考察技术压力如何影响员工自我效能感，同时剖析数字化工具在实现从“管理”到“赋能”转变过程中所带来的双重效应。

一、理论基础与文献综述

随着数字技术在组织管理中的渗透，技术带来的消极影响逐渐成为组织行为学关注的热点。Brod(1984)首先提出“技术压力”一词，将其定义为个体在适配新技术过程中，由于技术相关的能力要求产生的心理压力状态。之后，Ragu-Nathan等对其进行了维度界定和定量分析，构建了经典的五维技术压力模型，即：技术过载、技术入侵、技术复杂性、技术不确定性和技术不安全感，本文着重关注技术过载与技术入侵两个维度，前者指由于技术压力带来的信息量响应要求较高，超出了员工的能力承受范围。后者指的是技术使得员工的工作与生活界限不清晰，使得员工处于随时待命的状态，这种连通性成为了员工主要的压力源。

自我效能感这一词主要来源于Bandura(1977)的社会认知理论，是指个体是否能在特定场景下完成预期目标的主观判断或意念。在企业组织管理领域，工作自我效能感指的是员工对于自己是否能完成工作任务的信心。Bandura指出，自我效能感并非是固定不变的因素，而是受到情景变量和心理体验的共同动态影响。拥有高自我效能感的员工倾向于将困难的任务视为挑战而非是困难，而低效能感的员工容易导致习得性无助和绩效下降。

理论基础：工作要求——资源模型（JD-R Model）

为系统性分析数字化转型对于员工心理机制的双重影响，本文引入Demerouti(2001)提出的工作要求—资源模型作为关键资源框架，本文构建的理论分析框架如图1所示。JD-R模型认为岗位特征可以分为工作需求和工作资源两大类，其中，工作要求指的是员工在工作过程中不间断付出的心理或者生理因素，过高的工作标准会不断损耗员工个体的心理状态，导致触发“健康损耗过程”（Health Impairment Process）,进而导致职业倦怠和自我效能感下降。而“工作资源”（Job Resource）指的是在工作中帮助员工实现工作目标、缓解工作带来的压力，或是能够促进员工个体成长的因素，充沛的工作资源能够唤醒员工“动机过程”，进而提升其自我效能感和工作投入。

数字化背景下Z公司的ESS系统具有典型的双重属性，一方面，其“扁平化组织管理”和“信息透明”为员工提供了“工作资源”，另一方面，“海量的信息过载”和“全时段在线”演化成了较高强度的“工作要求”。JD-R模型为诠释这两种因素在员工心理层面如何相互作用提供了独特的理论视角。

现在学术界对于技术压力与自我效能感的关系主要存在两种观点，主流观点认为，技术压力与自我效能感呈负相关，当技术革新过快或者系统变得过于复杂时，心理资源的消耗削弱了员工维持高自我效能感的能力。然而，近年来部分学者基于Cavanaugh的理论提出，适度的工作压力可以视为“挑战性压力”，如果员工认为掌握新系统能够带来职业成长，通过克服困难带来的成就感来提升自我效能感。

总体而言，现有的文献多基于横截面数据和问卷调查进行变量之间的定量分析，很少有研究深入企业的案例场景，探讨数字化工具如何通过管理设计在组织内部同时引起“赋能”和“压力施加”，本文以Z公司为例基于JD-R模型，深入探讨自我效能与技术压力相互影响的深层机制。

在上文文献综述和理论基础之上，本文选用技术压力当作工作要求，并把数字化赋能当作工作资源，一同纳入JD-R模型，构建了数字化转型背景下员工自我效能感影响机制的理论分析框架，具体路径可参考图1，该框架可对后文关于Z公司案例的深入分析起到指导作用。

二、案例背景

Z公司自2012年成立以来，凭借其优秀的推荐算法迅速崛起，成为了全球范围内领军数字科技的企业，相比于传统企业，Z公司更加注重数字原生，其核心优势不仅仅在于产品的算法优势，更在于其企业内部的数字化管理模式。本章将从Z公司的数字化管理工具与企业管理逻辑两个维度联系实际，为下文员工心理机制提供依据。

Z公司的管理哲学可以被概括为“Context not Control”（情景而非控制），这一理念由其创始人张一鸣提出，目的在于应对互联网市场高度不确定的竞争环境，传统的管理依托于自上而下的指令传导(Control)，而Z公司认为，为了激发员工潜力，管理者应当适当提供上下文信息——包括市场信息、业务环境与战略规划，授予基层员工充分的自主决策权。为了落实这一理念，Z公司构建起极度扁平化的组织结构，在推进制度的时候，弱化头衔导向，企业内部员工互相称呼姓名，消除了传统企业里的权力壁垒，鼓励基于专业能力的对等交流，另外还要施行“OKR公开制”，于Z公司内部，无论是一线实习生还是首席执行官，他们的OKR对全体员工是完全透明的，施炜指出，该机制推动了企业内部的信息平等，很大程度提高了协同工作效率，然而这样的场景对员工的信息筛选以及处理能力提出较高要求，个体需要一直保持跟组织目标一致，这种高频率的信息同步在实际上创造了一种认知负荷较高的工作环境。

Z公司自主开发的“飞书（Lark）”平台，不仅是组织内部沟通管理工具，更是其ESS（员工自助服务）的核心，飞书的设计初衷契合了“Context not Control”的管理理念，其对员工工作方式的重构体现在两方面：第一，文档的透明公开与信息过载，不同于流程审批的传统OA系统，飞书以“知识沉淀”与“在线协同”为基础。在Z公司组织内部，大量文档可供员工开放查看，这种设计促使员工主动去获取信息，而不是被动接受上级指令，36氪研究院研究指出，协同工作平台虽然降低了跨部门协作的成本，但致使一线员工面临的文档呈指数级增长，员工日常要处理诸多数据周报、会议纪要和项目文档，文档阅读与处理成为工作的核心任务，高密度的信息输入使员工陷入信息过载的状况。第二，时间与状态的全面可视化。飞书的日历系统实现了高度的信息透明，员工可以查看任何同事的行程记录，同时可以基于对方空闲时间段发起会议，无需流程审批，同时消息的已读回执和“状态显示”功能构建了一个全天候的数字领域。姚凯等（2022）的研究指出尽管该技术消除时间的不透明性，但也使得员工的时间界限被打破，处于高度连接与高度可见的状态，为技术入侵提供了客观条件。

三、案例分析

数字智能化工具的首要作用起到工作资源的作用，通过降低信息开销来提升基层员工的控制感，根据飞书正式发布的《2021年组织进化白皮书》，飞书的“多维数据表”和“灵活协作”，帮助Z公司公司降低了日常会议的30%的时间，项目的联合准备，项目的共同准备时间从3天降低到了0.5天。

然而，数字工具也带来了具有压力的工作要求，随着数字工具不断渗透生活，工具的便利性转换为认知负担。飞书的便利性导致了基层员工所需处理的信息几何增长，根据36氪研究院数据统计，Z公司员工每日需要处理的信息超过2000条，大幅超过传统企业的300-500条的平均水平，这种超负荷的海量信息使得基层员工消耗了大量的心理资源来消除干扰。资料显示，部分员工表示“打开飞书就心理疲倦”，这种认知资源的消耗导致了员工处理问题信心的降低。

飞书的在线状态可视模糊了员工的休息边界，根据相关的媒体对于互联网企业的数据调研，Z公司员工每日平均工作时长维持在10小时以上，且晚上飞书的活跃期延伸到了晚上22点以后。这种全天候的“数字连接”迫使员工处于实时的心理防御状态。数据表明，长期处于此种高连通性环境下的员工其情绪损耗远远大于行业的平均水平，导致员工的低效能感体验。

综合“增能”和“认知负荷”两条机制，可以观察到Z公司员工的自我效能感的倒U模型变化轨迹，最终体现在了员工流动数据上。

短期效应：在员工入职初期，基于Context not Control的信息要素，基层员工能迅速适应环境，此时工作资源远大于工作要求，员工表现为高效能感。

效能降低：然而，随着工作时间增长，技术压力开始积累，根据脉脉研究院发布的数据《互联网人才报告所称》，Z公司的员工平均在职仅7个月左右，远低于其他互联网大厂的1.5-2年。这一显著偏低的人员留存数据验证了本研究的结论，当数字化带来的技术压力大于员工的心理阈值时，员工所建立的自我效能感会迅速崩塌，最终带来员工“心理防御”甚至离职。这表明，数字化工具的强连通性虽然能够短时间内提升组织绩效，但长时间来看，会透支员工的心理资本，摧毁员工的自我效能感，导致其无法持续。

四、结论与展望

研究结论：数字化转型的“二元悖论”与阈值效应。本项研究选用JD-R模型这一理论，对Z公司“Context not Control”模式中技术环境和个体心理的交互机制开展剖析，研究发现，数字化工具对员工自我效能感的影响并非是单纯的直线式增减，而是呈现出复杂的动态博弈特征：数字化赋能与心理耗损存在着“辩证共生”的关系。像飞书这样的协作平台在组织里担任着矛盾的双重角色：一方面，它借助去中心化的信息透明机制，为员工运用结构性的“工作资源”，使其对业务全局的掌控感以及决策自主性得到提升，另一方面，极度透明所附带的“全景敞视”效应以及海量信息流，又组成了高强度的“工作要求”，不断消耗员工的认知带宽和心理能量。技术压力对于自我效能感的作用呈现出“边际效用递减”的特质，此影响存在关键的临界点：在阈值以下，适宜的技术要求可转变为激发潜能的“挑战性压力”，推动员工自我效能提高，但一旦超越阈值，即“随时待命”成为常规且信息负载超出认知极限时，过载的妨碍性压力便会形成“挤出效应”，使得资源赋能失效，接着引发员工的防御性退缩与效能感崩溃。

管理启示：由“技术连接”迈向“认知生态”转型

鉴于上述结论，企业在实施数字化转型时，要从单纯注重连接效率转变为构建良好的认知生态，具体策略有：重建信息治理体系，保护员工的“认知资产”，企业需要摒弃流量思维，去构建高精度的信息分发机制，借助引入智能算法推荐或者创建分级通知制度，来给非核心业务信息开展“降噪”处理工作，从源头那里扼制无效信息对于员工注意力的滥用，保证认知资源可聚焦在高价值创造方面。以制度化的确立“心理脱离”边界，规避技术入侵，组织应该认识到，可持续的高效能源于张弛有度的节奏，建议于制度层面明确设立“数字熔断机制”，如推行“深度工作时间”或强制性的“离线恢复期”，给予员工在非工作时段断开数字连接的合法权利，以此阻断工作压力往生活领域的渗透及蔓延，推进员工数字素养迭代，从“工具驾驭”转变为“压力调适”，培训体系要超出基础的操作技能方面，向心理韧性构建延伸。企业得引导员工构建对技术压力的正确认知评价体系，提高其时间碎片管理以及信息过滤能力，帮助员工主动把外部的技术负荷转化成推动职业成长的内驱力，达成人与技术的良性共生。

研究局限与未来展望

本研究属探索性工作，主要是运用公开资料及二手数据来实行定性推演，尽管呈现出了内在逻辑关系，然而在结论的普遍适用性以及量化精准度方面有提升空间，未来研究方向建议选用一手问卷调查或者纵向追踪数据，对JD-R模型中的各变量调节效应量化，希望可为数字化背景下的组织行为管理提供更具实证效能的决策参考。

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