引言

党的二十大报告明确指出，要“加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合”，彰显了国家以数字技术构建现代化产业体系的决心。当前，全球经济正处于数字化转型的深度变革期，数字技术以其渗透性、赋能性和颠覆性特征，成为重塑产业格局、驱动经济高质量发展的核心引擎。在新一轮科技革命与产业变革的驱动下，各行各业正加速推进数字化转型，以应对激烈的行业竞争与动态变化的市场需求。营运资金作为企业内部经营管理的核心抓手，其成效高低直接关系到企业的平稳运营状态与长期价值创造能力。然而，诸多企业面临着营运资金周转效率偏低、融资渠道狭窄等现实困境，这不仅扰乱了企业的日常经营秩序，更对战略规划落地与核心竞争力培育形成显著制约。数字化转型为企业营运资金管理提供了新的突破口和发展方向，推动资金管理向精细化、全面化与高效化转型。

家电行业作为实体经济的重要支柱，在推动国民经济增长中担任着重要角色。其生产环节涉及零部件采购、规模化生产、库存仓储等多个链条，销售环节覆盖线下经销商、线上电商平台等多元渠道，整个经营流程对营运资金的依赖性极强。与此同时，家电行业已然迈入存量竞争的新阶段，消费需求呈现个性化、智能化、生态化的升级趋势，加之市场价格波动、全球供应链重构、贸易保护主义抬头等外部压力，家电企业的营运资金管理面临更为复杂的挑战。采取数字化转型战略布局，既为破解上述资金管理难题提供了技术可能，也对企业营运资金管理的数字化适配能力提出了更高要求。作为家电行业数字化转型的标杆企业，H企业于2012年率先启动数字化战略布局，数字技术贯穿其研发设计、智能制造、供应链协同及终端销售等全流程业务场景，资金管理能力持续优化。

因此，本文以H企业为研究对象。首先，介绍H企业营运资金管理现状；其次，构建营运资金管理效果评价指标体系，结合熵值法进行效果评价；再次，针对性提出适配H企业数字化转型进程的营运资金管理提升对策。这不仅丰富了数字化转型与营运资金管理领域的案例研究成果，也为同行业其他企业破解营运资金管理难题、提升营运资金管理数字化水平、强化核心竞争力提供可借鉴的经验，助力家电行业深度融入数字经济发展浪潮，实现高质量发展。

一、数字化转型背景下H企业营运资金管理现状分析

（一）企业概况

H企业成立于1984年，总部位于山东青岛。在四十年的发展历程中，企业始终紧扣时代脉搏，持续调整战略方向并推动产品迭代升级，逐步从一家生产家用电器的地方小厂，成长为引领物联网生态的全球化平台。作为行业龙头，H企业不仅在冰箱、空调、洗衣机等核心品类中始终保持领先的市场份额，更展现出卓越的前瞻性战略眼光，早在2006年便启动智能家居领域布局，领先行业近十年。为把握物联网时代机遇，H企业积极推进生态品牌战略，将业务重心从传统家电制造延伸至智慧家庭、工业互联网与医疗健康三大新兴领域，构建起以用户为中心的生态型商业模式。如今，H企业持续夯实家电主业竞争优势，并积极拓展智能家居、生物医疗等新业务板块，致力于打造覆盖多场景的物联网生态圈，为用户提供定制化、高品质的生活体验。经过四十余年的扎实积累，H企业已发展成为享誉全球的跨国企业，并持续引领行业创新与变革潮流。

（二）营运资金管理现状

营运资金是衡量企业运营稳健性的核心指标，通常指企业流动资产扣除流动负债后的差额。该数值能够综合反映企业短期偿债水平、投资机会把握能力以及维持日常经营活动有序开展的能力。资金规模处于较低区间，往往意味着企业流动资产占用比例相对有限，资金周转速度具备提升空间，但此类状态下企业也需警惕因资金储备不足而引发的短期财务风险，面临债务到期无法及时清偿的潜在隐患。资金规模保持在较高水平，则表明企业拥有充足的流动性储备，应对短期债务的抗风险能力较强。营运资金规模的合理区间设定不仅关系到企业经营活动的顺利推进，也会对其财务安全性产生影响。因此，企业需立足自身行业属性、经营规模与发展阶段，动态调整资金管控策略，以实现企业财务效益。

年份	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
流动资产	883.32	942.60	1005.47	1142.48	1236.08	1303.83	1326.20	1516.90
流动负债	768.94	800.82	956.10	1093.93	1247.97	1186.31	1199.81	1495.71
营运资金	114.38	141.78	49.14	48.55	-11.89	117.52	126.39	21.19
资产合计	1514.63	1667.00	1874.54	2034.59	2174.59	2358.42	2533.80	2901.14
负债合计	1047.13	1115.69	1224.64	1353.48	1363.77	1411.29	1474.68	1717.25
流动资产占比	58.32%	56.54%	53.63%	56.15%	56.84%	55.28%	52.34%	52.29%
流动负债占比	73.43%	71.78%	78.07%	80.82%	91.51%	84.06%	81.36%	87.10%

从表1数据来看，H企业的营运资金规模整体呈现波动趋势，流动资产和流动负债均在2017-2024这8年间保持上升态势，但增速和结构变化存在一定差异。其中，流动资产从2017年的883.32亿元增长到2024年的1516.90亿元，增长幅度较大，说明企业在资产流动性储备方面不断增强。流动负债则从2017年的768.94亿元增长到2024年的1495.71亿元，增速与流动资产基本同步，只是在某些年份波动更明显，如2021年流动负债超过流动资产，导致营运资金为负。从营运资金波动特征来看，2018年营运资金达到141.78亿元，是这8年的高点之一，说明当年短期偿债能力较强；2019-2021年营运资金连续下降，尤其是2021年降至-11.89亿元，表明当年流动资产不足以覆盖流动负债，短期偿债压力明显加大；2022-2023年，营运资金明显回升至117.52亿元和126.39亿元，显示企业在资金管理和经营恢复方面有成效；但2024年又回落至21.19亿元，说明短期资金紧张状况再次出现。另外，流动资产占总资产比例从2017年的58.32%下降到2024年的52.29%，虽然整体仍占一半以上，但说明资产结构向非流动资产倾斜；而流动负债占总负债比例在2017-2024年间多数年份高于70%，尤其是2021年达到91.51%，表明企业对短期债务依赖度较高，需要在短期内安排大量资金用于偿债。

总体而言，H企业营运资金规模的波动，是流动资产扩张、流动负债调整与数字化管理共同作用的结果。未来需持续依托数字化手段，进一步平衡流动资产增长质量与流动负债管控力度，避免短期偿债风险反复，实现营运资金规模与经营效益的长期稳定平衡。

（三）数字化转型对营运资金管理的影响路径

采购环节数字化转型。第一，建立数字信任，延长应付账款期限。在供应链管理中，H企业搭建数字化采购平台海达源，以信息共享为基础，数据互信为支撑，逐步探索供应商协同的实现路径。供应商准入阶段，企业依托人工智能技术，核对潜在合作方资质，评估其综合能力，供应商需要满足企业设定的全部标准，才可进入企业的供应商储备库。H企业全面推行线上采购模式，借助数字采购平台，实现同供应商终端用户的实时互动交流，达成全链条信息共享，这巩固了同供应链上下游合作伙伴的协作关系，为企业稳定发展筑牢了供应链基础。第二，优化采购流程，减少采购库存。数字化技术融入生产运营环节，使供应商资格审核效率提高，采购人员在审核环节投入的时间和精力减少，企业人力成本下降。借助大数据技术的信息抓取和分析能力，企业能够实时掌握各类原材料的市场价格波动情况，再结合自身生产排产计划、现有库存余量，科学测算出最优采购数量，从而精准控制采购库存。

生产环节数字化转型。第一，实现数据共享，提高生产效率。生产制造环节中，H企业搭建模块化体系，整合企业内部各类模块资源和平台资源，搭建统一的资源储备库，完成大规模制造向个性化定制的转型。技术方面，企业引入智能制造执行系统和数据采集监控系统，搭建完成可落地运行的智能化互联工厂。第二，加强部门协作，降低生产成本。在采购、生产与配送各环节的衔接上，H企业引入ERP企业资源计划系统，将各个职能部门的业务开展与操作流程全部整合至同一系统平台，实现多个环节的统筹管理。企业可从全局方面掌握整体运营状态，优化内部工作效率，提高部门间协作质量。另外，企业成本数据结合信息流、物流、资金流全部放入整合平台，可实现实时流通，提高成本数据传递速度，减少手工操作或多系统并行运行引发的数据偏差，规避不必要的损耗浪费，压缩企业生产环节的整体开支。

销售环节数字化转型。第一，加快产品流转，加速产成品存货周转。仓储环节，H企业搭建专门的仓储管理系统，让库存数据可以精准溯源，也可完成实时动态调控。配送环节，结合家电产品特性与市场消费需求，日日顺物流引入智能调度工具，全面优化货品流转效率、人员配置合理性及物流运作效能。第二，帮扶下游融资，加速应收款项回收。下游的中小经销商往往处于供应链弱势地位，受制于融资渠道有限、议价能力偏弱等现实约束，时常面临资金周转的难题。H企业依托自身积累的互联网平台资源，尝试将日日顺平台积累的交易数据与金融机构进行对接，通过对历史交易行为、订单履约情况等信息的识别，帮助金融机构更准确地识别下游经销商的信用水平，从而为资质良好的中小企业提供相对灵活的融资支持。

二、数字化转型背景下H企业营运资金管理效果分析

企业营运资金管理效果评价的主要方法有熵值法和层次分析法。层次分析法一般需要了解该公司的经营状况并且在该公司担任高管的员工，或者在理论上有着丰富经验的专家学者，运用他们及其渊博的理论知识对这些指标进行打分，这种方法一般较为主观，缺少客观的数据支撑，单凭专家对于企业所处行业和企业自身经营状况的判断。熵值法能够依据指标数据本身的信息特征确定各项指标权重，从而在较大程度上减少主观判断对评价结果的影响。相较于其他评价方法，熵值法通过测算信息熵反映指标差异程度与离散水平，指标变异性越弱，其所包含的信息量越少，对综合评价结果的影响也相对有限。该方法不依赖主观赋权或专家经验判断，能够有效避免人为因素对权重设定的干扰，因此更有利于提升营运资金管理效果评价的客观性、科学性与稳定性。因此，本文选取熵值法作为研究方法。

如表2所示，本文以采购、生产和销售环节为主要评估维度，选取九个具有代表性且可获得、相互独立的指标，对H企业2017-2024年间营运资金管理效果进行多维度评价。这既考虑了指标的代表性和可获得性，也注重指标间的相互独立性，旨在客观、全面地反映企业在数字化转型背景下的营运资金管理效果。

采购环节作为企业营运资金管理的起点，是衔接上游供应商与内部生产的关键纽带，其资金运转效率直接影响生产连续性与整体营运成本，对企业资金链稳定性具有基础性作用。生产环节是企业将原材料转化为产成品的核心阶段，也是营运资金占用的重要领域，其资金管理水平不仅关系到生产效率与库存成本，更决定了企业产品交付能力与市场响应速度，是营运资金管理的核心环节。销售环节是企业营运资金实现回流的终端环节，是连接内部生产与外部市场的桥梁，其资金回笼速度与客户结构合理性直接决定企业营运资金的循环效率与盈利质量，是营运资金管理的价值实现环节。

一级指标	二级指标	指标属性	指标代码
采购环节	采购环节营运资金周转期	负	X1
	应付账款周转天数	正	X2
	供应商集中度	正	X3
生产环节	生产环节营运资金周转期	负	X4
	存货周转天数	负	X5
	研发投入占比	正	X6
销售环节	销售环节营运资金周转期	负	X7
	应收账款周转天数	负	X8
	客户集中度	正	X11

一级指标	二级指标	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
采购环节	X1	-85.86	-86.92	-87.36	-92.67	-97.06	-88.16	-85.61	-83.66
	X2	75.75	73.87	78.60	85.50	90.47	90.66	89.42	88.61
	X3	24.60	26.62	19.32	20.46	19.83	19.30	23.60	16.80
生产环节	X4	-27.08	-26.54	-28.23	-32.21	-30.96	-28.25	-29.69	-29.05
	X5	61.02	61.53	65.56	71.37	80.83	88.84	82.63	72.98
	X6	2.88	2.94	3.34	3.44	3.94	4.21	4.14	3.95
销售环节	X7	81.63	85.07	87.10	94.89	97.03	87.93	84.18	90.98
	X8	28.30	22.78	19.50	19.50	24.51	22.89	25.26	29.83
	X9	20.00	20.07	20.06	21.55	22.26	22.20	23.30	20.30

一级指标	熵权	百分比（%）	二级指标	熵权	百分比（%）
销售环节	0.3730	37.30%	客户集中度	0.2015	20.15%
			应收账款周转天数	0.0864	8.64%
			销售环节营运资金周转期	8.51%	8.51%
采购环节	0.3216	32.16%	采购环节营运资金周转期	0.1282	12.82%
			应付账款周转天数	0.0983	9.83%
			供应商集中度	0.0951	9.51%
生产环节	0.3053	30.53%	研发投入占比	0.1106	11.06%
			生产环节营运资金周转期	0.1087	10.87%
			存货周转天数	0.086	8.60%

	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023	2024
采购环节	0.1076	0.1263	0.0875	0.1898	0.2548	0.1656	0.1756	0.1601
生产环节	0.0964	0.0895	0.1427	0.2093	0.1977	0.1435	0.1844	0.1862
销售环节	0.0979	0.1294	0.1450	0.1929	0.1825	0.2427	0.3108	0.2874
综合得分	0.3020	0.3452	0.3752	0.5920	0.6350	0.5518	0.6708	0.6337

根据表4可知，销售环节在营运资金管理效果的影响因素中占比最大，权重达37.30%，这说明销售端的运营表现对企业整体资金周转效果的关键作用。其次是采购环节和生产环节，二者的权重占比分别为32.16%和30.53%，同样是决定企业营运资金管理效果的重要组成部分。

如表5和图2所示，2017-2024年H企业营运资金管理综合得分整体呈上升趋势。从2017年的0.3020攀升至2023年0.6708的峰值，2024年小幅回落至0.6337，整体增长超1倍。这与公司数字化转型的推进节奏高度契合，数字化工具从初步应用到深度赋能的进阶过程，成为驱动全流程营运资金管理效率持续优化的核心动力。

2017-2020年为数字化转型探索期，综合得分从0.3020稳步提升至0.5920。此阶段公司聚焦全球化布局与数字化基础搭建，初步启动数字化工具在各环节的应用。采购端搭建基础数据平台整合供应商资源，生产端推进流程自动化改造，销售端开展渠道数字化试点。数字化工具的初步渗透打破了各环节资金管理的信息壁垒，推动营运资金从分散化管理向协同化转型，成为得分上升的关键支撑。但期间得分增速相对平缓，也反映出初期数字化体系尚未成熟、各环节协同效率有待提升的问题。

2021-2024年为数字化转型深度赋能期，综合得分稳定在0.5518-0.6708的高位区间。2023得分达0.6708的峰值，核心得益于全流程数字化营运资金管理平台的全面落地，通过数据中台实现采购、生产、销售数据的实时联动与智能调度，销售端数字化信用管控体系、生产端智能制造系统、采购端全球供应商协同平台同步发力，推动各环节资金管理效率同步提升。其中销售环节成为驱动综合得分突破的关键。期间2022年与2024年的小幅回落，系全球供应链波动、新兴市场拓展阶段性资金投入等外部因素导致，属于战略调整中的短期波动。

最后，结合H企业数字化转型的实践探索与熵值法客观量化的评价结果可知，数字化转型对其营运资金管理效果的提升具有显著的促进作用。从转型探索期的基础搭建打破信息壁垒，到深度赋能期的全流程平台落地实现数据协同，数字化工具贯穿采购、生产、销售各环节，成为驱动营运资金管理的重要推手。

三、数字化转型背景下营运资金管理提升对策

完善数字化采购平台提升采购效率。数字化采购平台可实现需求信息的自动归集与智能传递。通过与企业ERP、MES及库存管理系统集成，采购需求能够与生产计划变动、库存水位波动实现实时联动。该平台还应为企业提供了采购全流程的数据支持。通过对采购周期、供应商绩效、库存周转等关键指标的可视化分析，企业能够持续识别资金占用瓶颈，推动采购策略的动态优化。该举措在降低冗余库存资金占用的同时，也增强了企业整体供应链的韧性与响应能力，为营运资金周转提速提供支撑。

流程自动化改进生产方式。首先，应全面深化互联工厂建设，依托工业互联网平台打通生产各环节数据流。通过构建统一的数据中台，实现计划、排产、执行、质量、库存等环节的实时互联与可视化管理。其次，加大智能机器人、自动化检测设备等先进技术装备的投入，逐步构建柔性自动化产线，降低对人工作业依赖，在提升单位时间产能的同时，保障产品质量的一致性与可追溯性。再次，H企业应持续加强在工业AI、数字孪生等前沿技术领域的研发投入，分阶段构建具备自感知、自决策、自执行的智能产线系统。这将进一步增强企业在成本控制与资金效率方面的核心竞争力，为在激烈市场竞争中保持领先地位提供支撑。

大数据技术赋能应收账款精细化管理。第一，完善内部管理制度。企业应进一步健全应收账款管理机制，严格落实销售、授信与审批等岗位职责分离制度，并针对赊销金额较大的订单增设专项审核环节，从源头上降低坏账风险。第二，优化客户信用管理。在企业已有客户名单的基础上，可将偿债能力作为核心筛选指标，依托大数据技术对客户信用状况进行多维度分析，精准识别具备良好履约能力的优质客户，并以此为依据优化完善信用赊销体系与相关政策。通过合理的激励机制，制定更具吸引力的信用优惠政策，提升客户按时履约的积极性，保障应收款项及时回笼。

智能仓储与智慧物流协同助力产成品管理。一方面，H企业应借助智能仓储管理系统，对滞销产品进行动态监测与定期复盘，实时掌握库存状态，合理调控存量结构，防止过度积压。另一方面，加快智慧物流体系建设，完善配送调度机制，在门店运营中应重点提升物流配送效率，缩短订单响应时间，有效降低因配送延迟导致的销售退回概率。总之，通过智能仓储与智慧物流的协同联动，既能解决产成品存货堆积问题，加速存货周转以释放营运资金，又能提升配送效率与客户体验，降低销售风险，最终优化销售渠道营运资金管理效果。

四、结语

本研究聚焦营运资金管理核心痛点，为家电企业及其他传统制造业借助数字化转型赋能营运资金管理提供可借鉴的经验。通过分析H企业在采购、生产、销售三大核心环节的数字化资金管理实践，精准识别其现存的库存积压、供应商管理薄弱、应收账款管控不足等具体问题，同时针对性提出提升对策，既为家电行业内不同数字化转型阶段的企业，提供营运资金管理数字化改造路径，也为企业解决资金管理共性痛点提供了具体的操作思路，助力企业切实降低营运资金占用、提升资金周转效率。同时，本研究总结的营运资金管理经验与对策，可向其他传统制造行业迁移，为各行业企业搭建全链条数据协同体系、强化跨部门资金管理协同、实现技术赋能与资金管理需求精准匹配提供实践参考，推动传统制造业整体提升营运资金管理数字化水平。

然而，该研究仍存在一定的局限性。第一，数据收集方面。本文使用的数据主要来源于H企业的公开披露信息，难以获取涉及内部管理流程和相关技术的详细数据，研究结果可能存在一定的滞后性和局限性。第二，研究范围方面。数字化转型是企业的宏观发展策略，受篇幅与研究主题所限，本文仅选取了与营运资金管理关联较为密切的若干数字化举措进行分析，未能呈现数字化背景下的整体运营策略。第三，普适性方面。H企业在家电行业中处于领先地位，转型路径与其自身发展阶段和资源条件深度绑定，其成功经验对于体量较小、资源有限中小企业来说不完全适用。未来研究可在以下方面加以完善。一方面，可通过实地调研、深度访谈等形式，获取企业数字化转型过程中涉及流程再造与组织调整的一手资料，增强对案例的理解。另一方面，可加强对不同规模、不同行业企业的多案例比较研究，识别数字化影响营运资金管理的不同路径，从而构建更具普适性与指导意义的理论框架。

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