引言

自2004年中共中央、国务院颁发《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》指出“要高度重视大学生生活社区、学生公寓的思想政治教育工作”以来，教育部和高校等相关部门、单位积极探索学生社区建设工作。2019年教育部开始实施社区改革试点工作，截至到2024年高校学生社区建设基本实现全覆盖，目前，“一站式”学生社区试点工作已基本完成，正处于由浅到深，由全面覆盖到精准建设的阶段。

目前，高校“一站式”学生社区建设多从整体角度统筹规划，更多的资源聚焦整体，偏向本科层面，针对研究生层面的规划较少，这忽视了我国高校研究生群体的庞大性和教育的特殊性。2022年教育部等十部门发布的《全面推进“大思政课”建设的工作方案》强调要“深入推进‘三全育人’综合改革，持续扩大高校‘一站式’学生社区综合管理模式建设试点”，强调了“一站式”学生社区覆盖范围的广度、深度和对全面育人、精准化发展的重要性。“一站式”研究生社区作为研究生在校思想政治教育和学术交流的重要场域，需要在高校落实“立德树人”根本任务中发挥作用。2018年教育部出台了《关于全面落实研究生导师立德树人职责的意见》，其中明确“研究生导师的首要职责是立德树人，导师是研究生培养第一责任人”。为充分落实立德树人根本任务，打通导师全过程、全方位育人最后一公里的问题，将导师责任制和“一站式”研究生社区建设深度融合，作为导师落实“立德树人”根本任务，社区构建“三全育人”格局，促进研究生教育高质量发展可能的路径，是必要的，紧迫的。

一、导师参与高校“一站式”研究生社区建设的价值

教育部在实施“研究生教育创新行动计划”时强调“要建立研究生创新中心，为研究生进行学术交流、自主开展科学实验和实践创新思想提供专门场所，为跨学科研究生之间开展交流与合作提供平台”。高校“一站式”研究生社区建设是适应研究生发展、助力研究生成长的重要创新平台，同时也是对“导师第一责任人”的研究生教育特性的积极回应。这一过程不仅强化了导师的职责和作用，还优化了研究生教育生态，导师参与“一站式”研究生社区建设具有丰富的育人价值。

（一）提升导师效能，优化指导力量

研究生的培养质量除自身努力、环境影响等因素外，主要取决于导师的有效指导。有效指导是指导师引起、维持和促进研究生有效的知识学习、科学研究和其他方面成长的所有指导活动，其本质实际上就是优秀指导或成功指导。而传统的导师指导一般只集中于研究生科研能力和学术论文上，对于其他有益于研究生个人发展的因素容易忽略，这可以在导师参与社区中实现。导师在社区中可以深入地了解学生需求和问题，关心学生日常生活、心理健康，参与职业生涯规划，为研究生提供全方位的指导。这种深入、及时、有效、精准的指导，不仅可以提升学生的学术能力和科研水平，还能增强学生的学习效率，能够显著提升导师的指导效率和质量。

（二）整合教育资源，提升教育成效

“一站式”研究生社区建设要求导师、辅导员、职能部门管理者组成的队伍入驻，实现全员育人。在社区建设之前，教育资源往往分散在各个学院、部门或机构中，难以形成合力。而研究生社区建设则可以通过将各方资源整合在一起，为研究生提供更加全面和优质的服务。导师入驻社区本就是一种资源共享和整合，在这过程中导师作为培养研究生的主体，可以与辅导员、职能部门管理者在社区中相互配合、相互促进，可以通过整合图书馆、实验室、课题组、心理咨询中心等资源，为学生提供一站式的服务和支持。

（三）构筑教育桥梁，深化导学关系

良好的研究生社区生态有助于形成积极正向的导学关系。所谓导学关系是指“发生在师生‘导’与‘学’的互动、交往过程中的，通过学业指导和师生间的各类交往，形成的由师生之间的教育与被教育关系、师生之间的社会伦理关系以及以情感、认知和个性相互作用为主的心理关系等构成的‘多角度关系体’”。研究生社区除具有学习功能外，还具有生活、社交等多方面功能，是可以放松、调整心情的温暖港湾。社区可以为导师和研究生提供全方位的支持和服务，是师生共同参加活动的平台，在这里师生彼此能够拉近距离，增强归属感，由此形成的紧密导学关系不仅可以激发学生学习自主性，还可以帮助学生树立正确的“三观”，使导师和研究生形成命运共同体。

二、导师责任制下高校“一站式”研究生社区建设的困境

高校“一站式”学生社区建设自启动以来，在“三全育人”理念指导下，已取得丰硕成果。但从研究生培养新形势、新要求来看，导师作为“三全育人”的重要一环，参与社区、下沉社区的力度还不够，研究生社区服务研究生、服务导师，培养良好导学关系的社区育人功能尚未得到充分的激发。当前，研究生社区建设还存在以下问题：

（一）“导区”育人共识有待深化

在“一站式”研究生社区建设中，“导区”达成一定的育人共识是前提。所谓“导区”育人共识，即导师和社区在对研究生培养的教育目标、方法、评价标准等方面达成一致的理解和认同。从实际情况来看，部分高校在社区建设中更多偏重于物理空间的建设，处于“盆景式”展示阶段，尚未形成全覆盖、稳态化的长效机制。高校在社区规划建设过程中，没有充分考虑研究生群体的特点，没有明晰导师这一角色在社区中的功能和定位，导致“导区”的职责划分较为模糊。社区主要负责研究生的生活管理和后勤支持，导师则只承担科研和学术指导，双方缺少相互服务、相互配合的过程，加上社区的功能没有被充分认识明确，这导致社区长效育人机制难以形成。

在社区中导师不仅是学习的导师，还是生活的导师，社区不仅可以为研究生提供学习资源，还可以提供生活服务，但二者的侧重有所不同，这种不同增加了双方在沟通和协调上的难度。实际建设中，导师更专注于学术研究，对如何在社区中引导学生缺乏经验，同时也会忽视社区环境对学生全面发展的潜在影响。社区则恰恰相反，他们熟悉环境，懂得管理，擅长服务，但是缺乏专业的学术指导能力。如何实现互补，达成育人共识是研究生社区建设的难题。

（二）“导学”下沉机制有待优化

社区建设的关键在于将“导学”力量下沉到社区。在下沉机制方面，一些高校的下沉主体相对单一，虽然在下沉过程中对导师和研究生有具体要求，但是他们对社区建设的认知度和认同度不高，从而导致整体参与度不高。导师下沉社区机制要求导师在社区中扮演更为积极的角色，打破传统的导学关系壁垒，促进导师与研究生之间的深度交流，提升导师和研究生的归属感和满意度。研究生下沉社区机制要求研究生脱离被管理者的角色，由被迫式、任务式参与社区活动转变为“主人”式下沉。

当前，高校在推动“导学”力量下沉社区的过程中还面临诸多问题。首先，时间紧迫。繁重的教学、科研任务，让导师和研究生难以投入足够精力参与社区活动，再加上导师在社区中的角色定位模糊，缺乏明确的职责和目标，导致下沉效果不理想。其次，强制规定。研究生社区的“导学”下沉大多是由上而下的强制规定，这使得导师和研究生参与社区活动缺乏主动性和针对性，有时会产生逆反心理，这种强制性的下沉方式，使得有效的“导学”下沉机制难以有效实施。

（三）“导管”资源分配有待均衡

资源分配是社区建设管理中的重要一环，关系到如何将有限的资源进行统筹以实现建设目标。导师作为研究生教育的直接参与者，在社区中承担着指导、培养和支持研究生的职责，而管理者则承担社区的整体规划、政策制定和资源配置等任务。二者在资源分配上的协同与冲突，直接影响到研究生教育质量和社区建设的成效。

当前高校研究生社区建设中普遍存在资源分配不均衡的问题，大部分资源掌握在管理者手中，管理者在资源分配上占有优先话语权，加上资源分配过程中沟通机制不完善，导师和管理者之间的职责差异以及社区实际资源配置过程中效率低下等因素更是加剧了这一问题。如在资源配置效率方面，社区建设的目的之一在于将校内有限的资源进行有效的整合，优化配置流程，提高配置效率，满足研究生需求。但在实际资源进入社区过程中，则出现资源下沉“单通道”、“碎片化”等现象，加上审批、配置程序复杂，资源配置脱离实际需求等问题，导致资源进入社区变得缓慢低效，这将导致资源的限制和浪费，会影响整个社区的运行效率。其次，社区在管理过程中未遵循师生在哪，资源就在哪的原则，缺乏整体统筹安排，容易出现“真空区”和“重叠区”。这些问题的出现，将增加研究生社区建设的难度。

三、导师责任制下高校“一站式”研究生社区建设的路径优化

“一站式”研究生社区是推动学生社区转型升级的具体体现，同时作为新时代高校分类指导、精准服务学生的重要平台和抓手，应充分发挥导师第一责任人的工作要求，将导师纳入社区建设，深化导师和社区的合作，坚持共建共治、共学共育、共商共享、共评共进，着力构建协同机制，形成育人合力，搭建资源平台，完善评价体系和激励改进机制，推动“一站式”研究生社区向高质量发展。

（一）共建共治：构建“导区”协同机制

构建“导区”协同育人机制是实现社区共建共治的保障。导师和社区管理者作为社区建设的主体，身上肩负着时代重任和历史使命，双方必须达成正确且符合研究生发展的育人共识。“导区”协同机制要求高校摒弃传统“单一”的培养管理模式，建立一种相互配合、相互协作、共同行动的运行机制，使双方明确各自的角色和任务，确保涉及研究生培养的全过程、各环节都得到有效管理。如北京理工大学在书院社区建设中践行“一线原则”，通过“六类导师”进驻社区，形成协同机制。除此之外，还成立社区管理办公室，出台《北京书院社区管理规范》《北京书院社区预约规则》和《北京书院社区劳动岗位职责》等规章制度，将导师纳入管理委员会，双方共同制定书院社区发展规划。还有部分高校通过定期召开“导区”协同管理会议，共同解决研究生培养管理过程中遇到的问题。另外社区建设还要积极推行导师轮值制度，定期组织导师工作坊，培训导师在社区管理中的技能，提升导师的管理能力。还应建立健全协同服务体系，打通学术科研、心理指导、职业规划和生活服务之间的“堵点”，使“自上而下”的管理模式向“导区”协同服务体系转变。这种服务体系不仅能够强化导师的角色和作用，还可以优化社区生态，为学生提供一个全方位、多层次的生活学习环境。

（二）共学共育：形成“导师”育人合力

形成导师育人合力是构建共学共育理念的具体措施。如何发挥研究生导师在社区中的育人功能，形成多方力量有机融合，具有共学共育的理念是关键。共学共育的理念强调导师、社区与研究生之间的三向互动与共同成长。如浙江大学在“书院制”社区管理模式上，建立导师入院育人制度，实现了导师与学生的深度融合。“书院制”导师不仅在学术上指导学生，还参与学生的日常管理和社区活动，形成了一个学术科研与日常管理相结合的育人模式。清华大学未央书院通过举办“从游坊”，探微书院通过举办“导师微沙龙”强调导师不仅给予学术指导，还重视学生的思想政治教育，通过定期举办思想交流会和实践活动，引导学生树立正确的价值观，强化导师在思想政治教育中的角色，形成了学术指导和思想政治教育相结合的育人模式。除此之外，社区想要形成更加系统的育人合力还需要建立跨学科的育人工作机制，鼓励不同学科的导师进行合作，组建跨学院、跨学科的指导团队，为研究生提供多元化的指导。这不仅可以丰富研究生的学术视野，还能促进不同学科研究生之间的知识交流与融合，有利于形成良性的社区文化。

（三）共商共享：搭建“导管”资源平台

搭建“导管”资源平台是实现共商共享精准匹配的重要抓手。将共商共享理念引入社区是优化平台建设的核心，在平台建设中需要要求导师、管理者和研究生要共同参与决策，确保平台建设符合各方需求。共享的理念则强调平台资源的开放，旨在避免资源孤岛、下沉单通道和碎片化分享等问题，从而促进资源的高效流动。通过引入共商共享的理念，可以形成一个集资源整合、信息共享、协同合作于一体，多方参与的“一站式”服务平台。

首先，建设“一站式”服务平台要明确建设目标和功能定位。如中南大学粉末冶金研究院“一站式”学生社区立足于粉末冶金国家重点实验室，不断构筑培育资源平台，通过推行导师—社区联动模式，建立“一站式”信息服务平台深化全程导师制度，导师全链条无缝式开展学术指导，实现了跨团队、跨课题组的导师资源共享。其次，服务平台的建设还要以服务研究生为核心，以提升研究生教育质量和科研水平为目标，同时兼顾导师和管理者的需求。如中山大学积极探索数据共享平台，打造大学生线下服务中心（USC）、华南理工大学打通导师资源全链条，形成“全员导师”资源平台共享机制、厦门大学积极构建学生社区心理健康电子数据库。再如上海交通大学在社区建设中，推行导师资源共享模式，建立导师资源库，详细记录每一位导师的学术资源和社会资源等，方便今后社区的管理和资源调配。同时，导师会在社区建立工作坊，定期为社区研究生举办学术讲座，分享学术前沿资讯和研究方法。“一站式”资源服务平台的建立可以方便导师和研究生获取科研、生活等信息，极大的提高办事效率。

（四）共评共进：完善“导学”评价体系和激励改进机制

完善“导学”评价体系和激励改进机制是完成共评共进的有效手段。共评共进即导师、管理者和学生共同参与社区建设，共同完成社区评价，实现共同进步。

社区要不断完善和规范“导学”评价体系和激励改进机制，确保通过多元的评价机制、激励体系激发导师与研究生的内在动力，确保社区育人主阵地，推动社区建设的持续发展。首先，多元的评价机制要包括多个维度的评价指标，通过多元主体的参与，确保对导师、管理者和研究生三个方面评价的科学化和规范化。如华南理工大学将导师在社区工作纳入任务书，制定《导师制管理办法》明晰导师选聘、成长、考核全环节。同济大学将导师驻楼工作写入《同济大学关于加强和改进新时代教师思想引领工作实施意见》，将导师驻楼纳入年终考核体系。除此之外，社区也需要将导师的自我评价与学生评议纳入评价体系，让整个评价机制更加多元，以此确保评价结果的权威性。其次，“共进”的激励机制则要求社区成员在社区中建立共同体，实现共同进步。如北京大学在社区建设中，推行导师—研究生共同体模式，设立导师—研究生小组，“导学”双方共同参与社区活动，共同完成团队任务和项目，如参加学术沙龙、文化节、体育比赛等活动。此外，在社区建设中还可以通过建立奖励机制和提供培训机会来激发导师和学生的积极性。对导师和研究生而言，多元的激励措施还可以包括设立社区“优秀导师”“社区贡献奖”等荣誉称号，并在职称评定、岗位聘任、就业推荐等方面给予优先考虑。

四、结语

以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，落实导师“立德树人”首要职责，推动导师全过程、全方位育人，“一站式”研究生社区建设用一种全新的理念和服务满足了研究生需求，同时也符合导师职责。在导师责任制下，高校“一站式”研究生社区是进行思想政治教育和培养高素质创新人才的重要平台和载体。高校应在“导区、导师、导管、导学”等层面系统推进“一站式”研究生社区建设，以共建共治、共学共育、共商共享、共评共进为指导，构建“导区”协同机制、形成“导师”育人合力、搭建“导管”资源平台、完善“导学”评价体系和激励改进机制，通过系统化、协同化的治理策略，推动社区建设的全面提升，为研究生培养提供更加优质、高效的支持与保障。

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